前不久，沉寂已久的宅急送因其區(qū)域網絡調整之舉再次重回公眾視野。對此本刊記者針對網傳的收縮等關鍵問題，第一時間聯(lián)系到宅急送相關負責人。其回應稱，宅急送近一兩年一直在做模式和業(yè)務調整，且調整事宜已接近尾聲，且相關問題已向當地郵政管理局及其他有關部門進行了報備。目前，與個別當地加盟商未達成的事項也在進一步妥善處理中。

作為中國最早成立的一批快遞物流公司，宅急送曾經大殺四方，甚至一度問鼎中國民營快遞之冠。2021年下半年開始，宅急送啟動客戶服務方式和網絡運營模式調整，朝著“供應鏈物流”方向邁進。供應鏈物流是否是好的選擇？經過一年多的調整期后，目前宅急送發(fā)生了哪些變化？經營邏輯發(fā)生了哪些變化？現在業(yè)務轉型的成果如何？

近日，《中國物流與采購》雜志記者帶著這些問題，來到位于北京的宅急送總部，采訪了宅急送目前的法定代表人和掌舵人王洪濤。

供應鏈基因

CLPMA（《中國物流與采購》雜志)：針對近期一些加盟商的訴求，宅急送是否有進一步的解決方案？

王洪濤（宅急送董事長）：目前還遺留下來少部分針對撤點暫未達成支付共識問題，這需要一個妥善、客觀解決問題的過程。該我們承擔的責任，一個都不會少擔。

CLPMA：您從2016年進入宅急送，到現在已經6年之久，在您看來，這些年困擾宅急送的主要問題是什么？

王洪濤：我認為宅急送最大的問題是：為什么客戶提供什么樣的產品和服務上一直在搖擺。當然，這個搖擺不是我們戰(zhàn)略在搖擺，而是經營在搖擺。所謂的經營，就是如何組織我們內部要素和外部要素，最終把產品做好，把服務做好，讓客戶滿意。而先前的宅急送就是想把物流市場上的事都做了，但有些領域并不是我們擅長的。因此，宅急送必須回歸本質，重拾基因?；剡^頭來看，我們的客戶就是品牌商，他們需要的是線上線下一站式綜合供應鏈物流服務。

CLPMA：從字面上看，宅急送的品牌輸出似乎更貼近“即配”等上門物流服務，那么，在戰(zhàn)略調整時為何放棄“宅”？

王洪濤：首先，宅配的核心思想就是要做配送到入戶。宅急送是伴隨國外大品牌商服務需求發(fā)展起來的，包括當時的諾基亞、愛立信、摩托羅拉等等國際大品牌商，這些客戶需要提供入戶服務。

其次，宅配就意味著時效快，這取決于高效的供應鏈物流體系。其實很多大的品牌商是通過不同的渠道、不同的末端、不同的客戶來實現銷售的，他們要掌控所有的銷售終端。因此，只有全場景的供應鏈物流服務，才能滿足他們的安全庫存和倉間的及時調配等需求。

“宅急送”三個字，的確蘊含著上門入戶、時效快的含義。而且，宅急送也能做到為大品牌商進行全國范圍內布貨，根據它的銷售大數據和庫存安全數據，進行倉內的貨物管控、布貨、分揀以及倉間的調貨甚至城市的配送。不得不承認，宅急送在末端配送的時效、服務觸達等方面的確比不上順豐等一線快遞公司。這要求我們根據自身業(yè)務的發(fā)展去不斷尋找與之適配的、更經濟的服務。

因此，回歸我們的供應鏈基因，做自己擅長的事，把部分業(yè)務換一種方式去達成，最終讓品牌商獲得優(yōu)質的服務，讓自身也回歸到健康的狀態(tài)，這才是最好的選擇。至于最后能否成功，我們至少先把自己腳下的路選好了再說。

宅急送的調整不是關網閉網

CLPMA：您所理解的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是什么？

王洪濤：簡單來說就是：為什么樣的客戶提供什么樣的產品和服務，這就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略它不是虛無縹緲的，要清楚自身的戰(zhàn)略經營和商業(yè)模型是否賺錢。否則，最后我們肯定是死路一條。

不過需要強調的是，宅急送的調整不是關網、閉網，而是從網點的覆蓋轉向了網絡能力，從100%的直營自己履單，變成了物流要素和網絡能力的履單能力。我們依然有大網的資源、省域專線資源、落地配資源以及個人的資源。只是合作方式變成了：由原來的所有的人都是自有員工、加盟商，現在部分變成了我們的合作伙伴。這樣做的目的并不是壓榨他們，而是宅急送亟需在當前快遞和快運的價格體系背景下，通過合理的布貨、合理的物流要素，為客戶構建更好的履單服務能力。

CLPMA：調整后，宅急送的經營邏輯發(fā)生了哪些變化？

王洪濤：很簡單，我們由之前“開大巴”改成“開專車”了。在我看來，快遞需要一個標準化的網絡，每天它在固定的線路上行駛、有著固定的費用、對所有的乘客一視同仁。而基本上我們90%的客戶都是大的品牌商，因此我們必須注重“甲方思維”。當下，他們需要的并不是“大巴”服務，而是“專車”服務。因此，我們現在的邏輯是給大客戶、大品牌商“開專車”。

宅急送的基因從來都不像FedEx標準化的快遞網絡，而是更像是UPS的物流供應鏈網絡，是具備網絡要素能力和網絡能力的綜合物流服務商。因此，我們最終確定了供應鏈物流、數據服務、供應鏈管理和供應鏈金融科技服務作為我們今后主要發(fā)展的產品體系，依據自身基因優(yōu)勢實現彎道超車。通過多生態(tài)的服務，為品牌商客戶提升供應鏈物流的整體效益和效能，為客戶創(chuàng)造價值。

之所以這樣定位，是因為當我們做大品牌商的時候發(fā)現，如果我不去做小件，我就做稍微大一點件的時候，我們的網絡做到縣城已經是極致了。而且，的確我們80%左右的貨都在地市級以上的城市，50%左右的貨都在省會一級城市。也就是說，從貨量上來講，很多縣域的貨量我們是不足的。這就意味著，這些區(qū)域的網點我們是沒必要去設的，找合作伙伴去完成更加經濟。當然，基于貨值的特性，我肯定是優(yōu)先找直營的、服務質量好的合作伙伴。

所以核心的問題就是，我們必須根據客戶的特點調整工作重心，使網絡能力與之適配。

CLPMA：宅急送的供應鏈物流服務特點是什么？

王洪濤：我們的供應鏈物流服務涉及到生產端和分銷段端。因為我們的客戶基本上都是統(tǒng)盤貨，需要用最小的安全庫存賣出最多的貨。也就是說，雖然他們有多種銷售渠道，包括商超、電商、直播帶貨等多種渠道，但是所有的貨物都是在物流管理中、分銷渠道中。作為線上線下一站式綜合物流供應鏈服務商，我們基于強大的統(tǒng)倉共配能力，可以根據其不同銷售渠道的銷量去做及時的調配、補貨，從而提高品牌商貨物銷售環(huán)節(jié)的效率。

宅急送當下的核心工作是提升整體的供應鏈物流效率，而不是單獨的某一物流要素效率的提升。也就是讓客戶享受高品質、高效率的服務的同時，成本也是最優(yōu)的。

CLPMA：宅急送從事供應鏈金融領域/業(yè)務生態(tài)有哪些優(yōu)勢？

王洪濤：在當前我國經濟的發(fā)展階段來看，重資本投入的時代過去了，進入了平穩(wěn)期。但是金融對企業(yè)的支持是不會變的，這將主要體現在生產端和分銷端，圍繞不同的場景提供供應鏈金融服務，這也是很多金融機構的出發(fā)點。

作為具備客戶屬性，兼具全流程的閉環(huán)管理的宅急送，為品牌商的上下游提供了天然的供應鏈金融業(yè)務生態(tài)的場景，為有金融需求的客戶賦能，為金融機構提供數據服務，同時也提高了客戶的粘性。因此供應鏈金融科技服務是我們下一步要著重點投入的。

目前來看，宅急送的調整處于收尾期，底盤還不夠穩(wěn)，還不是大力發(fā)展供應鏈金融科技服務和物流服務的最好時機。但是我們前期進行了試點，事實證明這條路是能跑通的。

一旦成功，宅急送將會是一個融供應鏈管理公司、數據服務公司、結算平臺、金融科技服務平臺于一體的集團型公司。當然，現在下結論為時尚早，但是，支撐宅急送活到現在的正是這股不服輸的力量。

“我所有的身家都投到了宅急送”

CLPMA：扛了6年之久的宅急送大旗，從不顯山露水的您，是否有過退縮？

王洪濤：雖然，大家的關注點可能還是一些我們戰(zhàn)略調整收尾不利的事件，認為此時的我可能正處于焦頭爛額。但其實，我早已熬過了至暗時刻，現階段是我進入宅急送后最輕松的時刻。

宅急送作為有著近30年發(fā)展歷史的老牌物流公司，經歷了太多的動蕩，遺留的“傷痕”縱深交錯，但作為宅急送的掌舵人，我必須迎難而上，把每一步都走穩(wěn)、走實。當然，需要自我檢討的地方很多，需要進一步提升管理能力的地方很多。

我個人并不是好大喜功的人，但通過戰(zhàn)略調整，讓宅急送向良性發(fā)展之路前行，同時盡最大能力避免給社會、給合作伙伴帶來不利的影響，是我必須要做的事。

CLPMA：資本背景出身的您，為宅急送貢獻了哪些新能量？

王洪濤：我不否認，我看物流的視角可能會與大家認知的物流企業(yè)家有所不同。但這恰恰可能打破宅急送多年的思維慣性，以旁觀者視角客觀分析宅急送面臨的問題。比如，對于這次大范圍的戰(zhàn)略調整，我的挑戰(zhàn)思路就是：在戰(zhàn)略的牽引下和指引下，讓宅急送回歸正軌，讓客戶獲得更好的服務體驗。

我所有的身家都投到了宅急送，所有人都可以棄船而去，而我必須站在宅急送這艘大船的最前端。我從不把自己看成是職業(yè)經理人。任何企業(yè)都需要有“企業(yè)家”這個人，這樣企業(yè)才有靈魂。他不必把管理做到細枝末節(jié)，也不是團隊中專業(yè)能力最強的人，不是為企業(yè)帶來最大業(yè)務貢獻的人，但是他愿意為企業(yè)承擔任何過錯，為錯誤買單，他愿意為企業(yè)立命，我想我愿意，也可以為宅急送擔當這個角色。

CLPMA：戰(zhàn)略調整最難的時刻有沒有想過聘請職業(yè)經理人幫您分擔？

王洪濤：資金錯配會影響我們業(yè)務，進一步調整又會觸動一些人的利益，引發(fā)一些人的過激行為，這讓宅急送難上加難，也的確給我造成巨大的壓力和挑戰(zhàn)。但我不能自己剛接手就做甩手掌柜，一些該砸的、該建的、該投的、該擴的工作，都必須由我親自操刀，才能快速的完成。而等這些都完成之后，無論是聘請職業(yè)經理人、CEO、總裁還是總經理，他才可以帶著宅急送順利的向前走。

至于我個人，為企業(yè)創(chuàng)造價值、創(chuàng)造利潤，最后讓股東滿意、員工滿意、社會滿意是我作為企業(yè)家必須做到的。其實這都是需要天時地利人和的事。

CLPMA：今年是否可以稱之為宅急送調整的結束期、發(fā)展的關鍵期？

王洪濤：我始終認為宅急送做不好，不是競爭問題、不是行業(yè)問題，而是自身出了問題。目前，我們終于基本上把戰(zhàn)略、經營、業(yè)務全線拉通了。雖然，部分區(qū)域還有一些亟待解決的“尾巴”問題，但都在有步驟、有節(jié)奏的去解決中。去年年底，我們的調整成果已經顯現——業(yè)務增長了50%以上，宅急送有望本年度實現盈利。我希望今年可以打個小的翻身仗。

從大的政策導向來看，目前國家一直在強調供應鏈管理和供應鏈物流，而我們的調整正好也契合了這一發(fā)展趨勢。雖然我們不期待短時間內能在這一市場領域占領多大的市場份額，但是我們希望，在這個波瀾壯闊的場景中抓住契機，在回歸本質的基礎上，先立于市場，再做到謀求發(fā)展。(本文刊載于《中國物流與采購》雜志2023年第5期）

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